一个项目的开始，首先是需求对接和确认。这个对接有两个阶段，一个是立项前，根据客户的(潜在)需求，我们给他们提供对应产品和说明，让他们评估是否要接入该项目；另外一个是立项后，确认客户的客制化需求。
立项前的工作，主要就是针对客户的用户场景进行合理化的场景设计和并进行产品营销，此处不多表。
以下是立项后的需求确认。
1. 需求来源
客户要开发的新品，一般会参考绿米的产品设计。再基于绿米设计的基础上进行客制化需求定制。
他们需求主要来源有以下几个方面：
- 产品部主要提出来的新需求；
- 上一个项目的有优化的方案但在上个项目不好实现的，会沟通在下个项目中实现（注意和原来项目负责人确认，不要遗漏）；
- 上个项目的传承（比如延时摄影，我们G3并没有这个功能。但是客户觉得这是商业卖点，必须保留；比如G3的APP主页设置）；
- 对方所在国家的安全要求和企业要求规范
2. 客户的需求沟通
在需求的对接上，一定要先沟通明确好需求全部需求，特别是对于客制化内容和我们有冲突的，更要深挖客户的用户场景和设计意图，然后和研发集体沟通开会，确保每个功能传到明确，明确是否可以实现。
前期需求确定沟通，依照项目大小时间不同。比如LG这样的大项目，大概需要2个月的时间。这个期间对内可能需要过2~3轮。在第二或者第三轮，需求基本确定的后，请研发评估过程中，可以让他们把预估的开发工作量（MM）加上。
对于客制化内容和我们设计有冲突或者需要很难实现，更是要深挖对方的产品设计意图和用户场景，然后在内部：
- 深挖我们自己的设计意图，若可以满足客户根本需求，然后重新尝试说服用户按照我们方案
- 若客户理念更加合理，则可以看内部设计是否也可以沿用客户需求进行兼容设计或者沿用客户的设计理念。此时和该产品的内部产品经理协商，并请他协助一起游说内部开发（比如G3摄像机的开机自检，中韩用户对设备自己动作的容忍度不同）
- 若实现的难度过大或者需要付出的代价过大，则可以根据现有技术能力，和开发沟通折衷实现的Plan B，再去尝试引导客户
- 若客户坚持自己原有需求，则之后报价和工时上一定要留足余量
3. 沟通的文档
- 一般沟通和客户的需求文档是用PPT形式
- 以我的习惯，每一轮和客户沟通，我都会留3份文档。一份原版，一份内部沟通修改的版本，加上各种关键标注，第三份是把不合适对外的标注删除，最终输出给对方的版本
- 当需要拉通开发一起讨论时，我会先把需求提炼出来，转化成另一份更清晰的会议文档再来开会（会议可以更高效）
- 当和客户最终文档敲定，就可以对内转化为PRD，对外转化为报价和工时的依据文档
总结和注意点：
- 需求对接过程中，关键在于要深入了解客户需求，并评估需求是否能完成，完成代价如何。如果代价过高，则需要根据用户需求的根本，去商讨从而给出plan B。
- 在需求跟进完成后，最好进入CDR前，一定要再次进行全需求了解，并要转化成对应的PRD。这样开发在做的过程才不容易漏开发。
- 在做成对内PRD后，若开发在理解过程中，对于需求不明确的，要及时向和我们提出，有必要时甚至可以反推LG调整需求(在CDR过程中)。一旦CDR完成了就很难推动修改了。当然这个工作最好还是要在报价完成前进行。
- 对方所在国家的安全要求和企业要求规范，一定要提前让对方以文档需求列表的形式提供过来确认，以免影响报价