231003
在公司这一年，如果说意外收获最大的，就是站在最靠近市场的边缘，深切参与和体会了公司品牌、市场认知与商业模式的种种。
正向的流程
品牌市场在找到自己的目标用户，然后设计做出产品，并通过产品和服务好这群种子用户，逐步建立起自己的口碑和品牌影响力，进而逐步扩大去影响渗透到更广的群体。这个概念，也叫做涟漪效应。
不仅是智能家居，智能车，各种公司，都是这样的流程。
B端智能家居公司切C端的困境
背景：
因为公司原本是B端公司，所以很多产品都是原来B端项目对接时遗漏下来，于是有了很多遗留问题：
| 序号 | 遗留问题 | 导致后果 | 实际案例 |
|---|---|---|---|
| 1 | MOQ按批量交付 | 产品需要囤货，售后周期不好保障 | MOQ要量很大 |
| 2 | 交期按批量交付 | 产品交付时间长，只能做前装或者囤货 | 交期周期长，可能要1个月以上 |
| 3 | B端很大决策因素就是低价，所以对应的品质特别差 | 售后问题多，产品不美观 | 开关继电器容载才200W，寿命2年，只有灰色 |
| 4 | 部分产品对接只是对接基本皮毛功能（纯演示） | 方案深化难，产品价值低 | 门铃只消息提示，没移动侦测和可视对讲 |
| 5 | 这类演示产品的价格比市面价格高很多 | 产品价格市场没竞争力 | 很多产品产品渠道价已经超过别人市场价 |
| 6 | 部分B端项目的产品不给C端销售（怕影响生态品牌自己渠道） | 产品矩阵局限大，品类，SKU少 | 实际可售家电屈指可数 |
| 7 | B端项目的售后安装是批量交付，和零售不一样 | 零售交付安装和售后成本需额外处理 | 中央空调谁来负责设计和安装调试 |
由于我们公司的可售单品，无论价格，品类，售后，供货周期等等，与友商对比并无优势，于是公司高层决定”创造“出一款市场上独一无二的产品，从而避免用户进行价格比较。具体的，结合我们公司智能家居、家电和柜体资源，推出了一个名为“智慧整家”的概念。希望通过此概念影响行业，成立新的商业模式。但是，除了上述提到的产品维度的问题，在基于”智慧整家“商业模式上，也面临着新的问题。
基于”智慧整家“商业模式面临的问题：
产品维度：
- 产品定位错位：定义出了这样的产品，定位的用户是谁？我们是先有了产品，后有了用户。如果是按照包装出来的产品（柜体+家电+软装+智能），算是一件大宗商品，从公司包装出来的调性和价格，理论上应该是高端的智能用户。但是实际上，公司产品的品牌调性，品质，满足不了定位用户的需求。此处定位是错位的。
- 概念定义模糊：尽管推出了“智慧整家”的概念，但其确切定义并不明确。这导致公司在介绍自己的定位、研究目标用户以及明确销售内容时面临困境。在市场上没有类似概念的情况下，用户心智看到“智慧整家”这个词会如何理解？他们的第一认知是什么？例如，我们到底是销售智能与柜体结合的产品，还是智能柜体？如果是后者，寻找目标用户可能会变得困难，因为该产品可能过于前沿。而如果是前者，就需要考虑柜体与家电的关系，以及如何使两者更好地结合。
- 销售逻辑问题：尽管要求的方向是“智慧整家”，但当用户走进店里，他们是否允许下单购买单一商品，比如一个家电或一个柜体？若可以，我们的品牌形象和理念如何与此相结合？
- 营销策略不当：因为公司一些内部政治因素，导致公司对”智慧整家“的出发点，是基于智能产品来牵引，然后柜体和家电作为补充。但是实际上，营销逻辑中，应该反过来，用刚需产品作为牵引，智能家居作为锦上添花的产品，更多只能作为连带。我们用研时，整装中会购买智能的预算确实也只是10%。但是这个延伸出来，我们营销过程，会提到自己是美的体系，但是我们美的家电的价格比京东贵，可售的类型只是可怜的几款，导致家电这个刚需引擎熄火，只剩下尚品的柜体作为刚需来牵引。于是，能被尚品柜体覆盖的用户，才是我们目前真正销售能触达的用户。
- 延伸问题担忧：基于上述情况，即使把样板间和智能场景设计得再诱人，用户被打动后，打动到下单，中间还是有决策过程的。这个过程中，决策因子包含但不限于，价格，品质，设计，安装，售后等等。价格已经没有优势，设计可选范围也很少，品质目前用户是被锚定在”美的“品牌，并不知道实际智能产品的品质多一般，而且安装调试，到时候怎么分工，用户自己叫的硬装怎么和公司项目的柜体，智能，家电配合；以及售后时间不是从用户购买时间开算，而是从公司采买时间开始算（因为一些需要提前库存），甚至还不知道二次上门调试，所有一次采买的产品，需要二次收调试费。目前可见的种种，每一个都是那么让人忧心忡忡。
引发的思考：
用户定位
我们公司现有的产品策略是先有产品，然后再确定目标用户。这导致我们定义的目标用户可能无法与公司原有的资源和产品进行匹配。那么，我们是应该放弃一部分资源来满足目标用户，还是重新确定一个新的目标群体？
我突然想起王烁老师在讲解战略时分享的内容：每次决策时，都应充分利用原有的积累。但我们也需要思考，当公司面临选择时，是应该坚守原有的业务还是探索新的业务方向？安迪·格鲁夫在英特尔面临危机时曾考虑过这个问题。如果公司换了新的CEO，新的领导是否会选择坚持原有业务还是开展新业务？当时英特尔的答案是开展新业务，这也为英特尔后来的成功奠定了基础。但这也涉及到公司的当前状态、现金流等多种因素。
品牌定位和营销策略
总的来说，品牌定位和商品策略对于一个公司来说至关重要。正确的品牌定位和商品策略可以帮助公司在市场中建立独特的地位，赢得用户的信任，并最终实现销售目标。但就我们公司现在，更多也只能借助美的和尚品的品牌影响力。但这样，目标用户对这个品牌的锚定，更多就是家电和柜体。加上目前，这俩也是家装的刚需，应该借由此品牌优势，结合上面提到的正确的用户定位，去制定对应的营销策略。
产品问题
至于上面延伸问题，特别是产品问题和全链路问题，目前可以看到的解决方案，就是在营销策略上避重就轻。这个轻有两个维度，一个是整包做轻，这样才全链路交付过程中相对更可控；另一个是可能问题较多的智能产品尽量轻，这样不仅通过较低价格提高用户购买可能性，也让售后问题和质量问题尽量可控。在这个过程中把产品质量做好做精，再借用一些差异化优势的软件体验，小步快跑迭代，服务好真正的目标种子用户，才可能让公司的商业模式逐步步向正轨，涟漪效应生效。
后记
231107
公司明年规划出炉，公司也尝试通过四点店态，相互导流，来盘活整个C端生意。具体的，通过”小店“，”餐厨店“加上现在联营和旗舰店4种店态。建立以旗舰店为核心，向周边辐射多态小店的形式。
而这个”小店“，主售的都是简单空间智能套餐，比如安防套装和智控套装，或者在智控基础上，额外增加照明方案。而和家电相关的产品，目前建议直接引流到大店，这一来可以降低店长压力，而来暖通设计的要求，小店一般不好实现，也交由大店去承接。
品牌上，还是借美的之力。特别是目前我们已经和美的渠道销售模式，他们可以以对京东的方式，给我们提供商品云货架信息，当用户需要下单，就可以实现一键代发。这样的双赢结果，就是我们更可以说自己是美的，而美的也可以借我们的渠道，多卖一些货。
不过开这家店，还有两大难关去解决：
- 开店的店员，应该是什么画像？① 会营销，有渠道；② 懂产品，会设计（智能+水电）；③ 懂项目，能沟通
- 怎么吸引客户到店？别人为什么都要样板间，是因为可以通过体验去打动客户。没有样板间，只是通过大屏，怎么实现同样的效果？
第一个问题，很难。第二个问题，只能说拭目以待。
why me的问题，目前说，是我们有SAAS，可以快速设计智能场景，可以推给另一个SAAS，快速调试。但是这个的价值，是否足够大？我也拭目以待。或许，假设前提都不成立，但是就是因为未来市场还是足够大，所以能卖出去，也无不可能。
比如截止今天，几个门店营业额虽然说很少，但起码，有正反馈了。通过刚需带动这条路走不通，但是用户会为轻智能买单。这条链路的验证和闭环，也是我非常欣慰的。