这一年作为自己的30岁之年，是一个有很大改变的一年。无论是工作的转变，成长，亦或者是家庭和亲密关系。今年的主旋律，可以用蜕变来形容。
坦白说，这一年对我来说，是一场赌博。为了能更快速获得更多技能资本，我选择拿出一部分文化资本（阅读学习），社会资本（社交沟通）和健康资本（运动健身）作为代价，再加上爱人一直对我心理资本不断注入能量进行支撑，开始了我这一年的成长。这一年下来，从结果上看，应该算是如愿以偿，获得了超额的技能资本。
引言
21年12月30日晚上，CEO和VP为LG项目组举办了一个庆功宴，为整个项目组一年付出表示感谢，也庆祝项目团队获得技术服务奖。看着赴宴的30多位熟悉战友，感慨良多，各种滋味涌上心头，以至于当梁钧让我讲几句的时候，我竟发挥不出往日的侃侃而谈，而是直接语塞。
餐桌分神时，时光回到当时梁钧邀请我从硬件开发作为解决方案加入LG项目。当时为了更快成长，在接手LG时，我就暗暗立誓，一定要把这个别人至少要三年的经验包，用一年多吃下来。现在回过头来看，起码可以拍着胸脯对自己说，嘿，你做到了呢。
当然，加速蜕变的过程，也是会疼的。多少次沐浴着凌晨的星光下班，还有平均每月1~2次的通宵发版，最高连续35天的高强度作战，绷不住的体重也在见证我的成长。
但是当看到自己的心灵和能力的收获，看到如下图，带领LG团队获得的技术服务奖，以及获得2021年度优秀个人，此外还获得了2021年度S级(1%)的工作评级，我起码对能对自己说，这些付出都没有被辜负。
在LG官网上我交付的G3产品套装：https://www.lguplus.com/smart-home/plan/LPZ0030333#none
为啥LG项目，有那么丰富的经验包，这个项目难度系数有那么大么？
做LG项目的难点
做LG的难度系数大么？进LG项目组之前，我曾经猜想，可能难也只是hard模式吧，和我原来经手的其他S级项目差不多。进来之后，我才发现，这个项目简直就是地狱或者修罗级，放眼望去在绿米没有别的项目难度能和它相提并论。
像绿米这样的企业，做LG这种大客户项目，难在哪里？总结出来有以下两点
- LG的高需求和绿米资源不足的矛盾。比如验证项目的严谨程度，或者各种文档的撰写和过程记录。LG的人多，资源足，而且专人专项，所以他们可以把事情办得很完美。而绿米做不到，因为绿米很多都是资源都是共用的，所以要协调各项目，去争取更多点开发和测试资源；另外也只能在有限的资源上，完善制定更加严格的内部各流程，来提高LG项目的交付质量。同时在文档上，因为绿米工程师的文档意识不够，加上时间有限，所以我们要把控文档输出内容的准确度和规范性，这不仅需要解决方案有高的文档能力，也要有强理解能力和技术基础，才能更好把控文档输出质量，而不会导致多次返工。在LG项目这种高要求下，造成了开发和测试一些不适应、不理解导致的负面情绪，也需要解决方案经理去沟通和排解。
- LG的严谨的流程和绿米高速迭代的矛盾。一旦出现了bug，在国内项目，一般来说就是开发解决了，测试验证没问题就好。但是在LG项目中，是需要工程师把问题发生的原因，怎么解的，以及可能的影响面都要书面列举出来评审。但有一些棘手问题，会出现工程师解了但本质原因不知道，或者有一些是工程师自己也不知道怎么解。这种情况下，不仅要看怎么回复LG安抚客户，同时给工程师们争取更多的时间，还要考虑哪一些能说，哪一些不能说。这种时候，对解决方案这个角色的要求是更高的。要深入懂得整个技术逻辑，同时了解可能有什么风险，这样才能更好地把控输出资料和引导客户，从而也不会给内部自己挖坑。
从前期的技术沟通开始输出对应的资料，就要面对上述的困难。特别到交付客户验证阶段，每一轮验证时一旦多个bug同时反馈过来，需要在有限时间内要全部处理并反馈。这种客户压力、时间压力、内部压力的多管齐下，对身心都是很大的挑战和锻炼。
那么在一次次克服这些难点之后，获得的收获有哪些呢？
收获
回望2021，蜕变过程中，能力和心灵都收获满满。
心灵的收获
今年心灵成长是很大的，特别是一次次面对着LG的高压挑战，我的承受能力可以说是自己今年最大的成长之一。还想起来，项目前期，自己在LG的挑战下，经常翻出来陈海贤老师的《了不起的自我》，一遍遍地刻意练习着课题分离。当时我感觉自己就是一个变速齿轮，用来匹配和平衡LG的高要求和绿米本身的输出质量。所以在当绿米的输出不达标时，面对着LG的压力和内部不满这双重的负能量，要怎么排解和消化，就成了最直接的课题。
还记得印象深刻的第一次受到LG的项目升级危机，LG-G2固件交付，开发工程师修好bug后，又不小心把bug写进去固件里。当时面对着LG的质问和升级，真的压力特别特别大。当时印象用着陈海贤老师的心灵X光机扫描自己后，在家里的小黑板上写下了：问题不是我引发的，我是来解决问题的，以此来警示自己，让课题分离。同时也在梁钧不断的“你就尽管去解决，有事我扛着”的心理保险术下，才能比较好地处理了内耗并解决问题。
在LG那一遍遍大大小小的历练下，到G3项目交付阶段，遇到类似的压力场景，已经基本能比较从容地处理，并且还能带领两位新加入团队的战友面对类似情况了。
能力的收获
这一年下来，在这个岗位上，新维度的能力提高是更多的。特别是听了得到的吴军老师、脱不花老师、王烁老师等讲解之后，突然开悟自己原来还有那么多隐藏收获。后面在confluence上，看到了统计了自己一年记录了几万字的技术文档、项目过程、流程规范和经验心得等，也更加确定了这些经验值都已经被吸收。
1. 关注系统的能力
作为解决方案经理，很多时候要解决问题，要系统思考怎么解决问题，代价才能花费最小，同时能让客户满意，从而达到全局最优的效果。这种时候，当对技术的了解越深，对可能的解决方案就能更有底知道要怎么做。
比如出了问题，云端+APP也能改，固件也能改。那是改云端+APP，还是改固件，至少要权衡以下四个方面：①哪一端修改量更大；②哪一端修改是更适合的时机；③哪一端修改未来对绿米的负面影响更小且正面影响更大（因为有一些是共性的东西）；④修改后影响面有多大，测试需要额外投入多少资源。这个过程中，一方面要对全局项目进度有了解，才能更好把控；另一方面，也要了解对应技术和大概要修改内容，还不会被误引导。
2. 沟通协调能力
每次要拉多端开会，首先都是要先私下和各开发工程师沟通。这样每个人能先了解大概内容，能先心里有数，能让会议更高效；或者更好的，可以先有个初步协议。脱不花在沟通训练营中教了我，所谓会议，更大的功夫在于会议前，要先和各个会议相关人沟通好，从各方了解到相关信息后，推销自己的理念（系统最优）和想法（引导让某一方修改）让他们接受，或者看他们要什么条件。会前各方都沟通好后，会议就是拉通大家知晓。当然，除非是比较复杂的技术问题，那就拉通各方技术一起坐下来探讨。这个时候能拍板的技术负责人（比如金明，黄振）要在场，这样才能让决策更容易执行，也不容易漏掉可能的风险点。
权衡利弊后，就要拿出方案去引导LG。这个就是谈判和引导的技巧。通常来讲，要先细致了解LG的需求和需求的本质原因，这样才能更好地进行内部的沟通确认。沟通确认完之后，基于需求的本质原因，再反沟通LG，这样一般都没什么问题。关键词是本质原因。因为一些时候，LG会提出一些技术上不好实现的需求，这样我们就只能从他们需求出发，看怎么绕个弯实现和满足。或者如果LG没有给我们透漏本质原因，但是只是试探我们能做到什么程度从而提不合理方案时，我们要拒绝需求，就只能从技术实现难易程度，可能风险角度，去引导他们接受我们的方案。
3. 技术层面的认知
相比较接触项目前的自己，技术层面上，进步最大的是我对AIOT整套系统--云端、APP、网关固件有了更多的理解。知道了它们之间是用什么协议，怎么通讯，每个模块的功能是什么，怎么组成这样一套大系统。基于此，我们也输出了绿米对应的能力，来为B端项目赋能，让前端销售更知道我们的能力和边界在哪里。
除了对系统的认知以外，对摄像机，对网关，对图像识别AI，对传感器也都有了更加全面和深刻的认识。
要深入做一个好的项目，技术了解越多，才能更好地抽象出自己有的能力，以及知道客户需求我们怎么满足。这是作为优秀的产品和解决方案经理要掌握的。基于技术和业务场景足够熟悉的基础上，结合人性和行为心理学等相关的知识，才能更好地给人提供服务。
4. 其他能力
除了上述能力以外，得到明显提升的能力还有很多，比如文档能力。虽然谁都会写文档，但是怎么逻辑严谨且闭环、表达清晰且完整，在LG一遍遍历练下，我的文档能力也得到大幅度提升，交付给客户的文档从一开始的需要补充三四次到后面基本都能一次过。
项目统筹、管理能力，还有危急解决能力等等，自然也是得到很大的提升。鉴于这些能力的体现已经融入在上面的能力中，此处就不再多表。
那积累了这样一些能力，未来，我要做什么？
未来的可能性
LG项目中，我的工作包含了产品经理，解决方案经理，项目经理这三个角色。
- 产品经理：分析和拆解客户需求，根据绿米能力为客户提供能满足他们要求的解决方案，并形成内部的PRD文档
- 解决方案经理：客户报价和日程谈判，技术文档输出，解决客户在验收或者日常过程中遇到的问题，并形成相关文档
- 项目经理：项目开发进度的排期和跟进，同时优化项目流程并输出对应的流程文档
未来要怎么走呢？如果可以选择，我自然还是会选择能成为系统级别的产品经理或者解决方案经理，这样可以结合我的技术能力、过往经验以及人性系统优势，去更好地实现我的梦想。
但现在项目尚未完结，所以当前最主要的，还是完成LG-G3项目的交付，然后把这个选择题，交给未来的自己，相信那个时候，拿着LG-G3这个交付的作品，结合着那个时候的机会，那个我应该能做出更加合适的判断。
期待着2022的新收获！
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